16.07.06 | オトク情報

昨日は大阪で、とある大手小売企業の新入社員約100人向けに「ポジティブ話法」研修を行いました。 
将来の成長が楽しみです。

それにしても、いまどき、新入社員をこれだけ採用するのは、大変なことです。

データでみると、2016年5月の有効求人倍率が、東京都は2.03倍、全国平均では1.36倍でした。 
全国平均の月間データで見ると、リーマンショック後の2009年8月の0.42倍が底値、そこからみると3倍以上です。

求人数は増え続けているのに、求職者数は減り続ているので、この倍率は上がり続けています。 

ちなみに、1.36倍というのは、あの懐かしのバブル経済のころ、昨日研修を受けていただいたく方々が生まれる前、 
私が新入社員1年目だった、、、1991年10月以来25年ぶりの数字です。 

（厚生労働省発表） 
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000128594.html 

統計数値と符合するように、今年に入って、経営者の皆様から一番多くお聞きするのは、 

「とにかく、人が足りない、人を採れない、何かいい手はないか？」 

という切実な声です。 

現場においても、今までいた仲間がやめて、必要な人員が補充されないと、 
残された社員の負担が増して、それが次の離職につながる、という悪循環が懸念されます。 

さらに、「同一労働・同一賃金」、「最低賃金アップ」、「固定残業代の金額・時間明示義務」など、 
政策環境も、経営にとって厳しい状況です。 

現場運営においても経営のかじ取りにおいても、「人」の問題への対処の重要性が増しています。 

この問題に対処し、持続可能な経営を堅持するにはどうしたらよいのでしょうか？

対処法の前に、 まず、
「同一労働・同一賃金」、「最低賃金アップ」、「固定残業代の金額・時間明示義務」
の3つについて、少し簡単に解説しておきましょう。

「同一労働・同一賃金」
アベノミクスで打ち出された「ニッポン一億総活躍プラン」（2016年6月2日閣議決定）に盛り込まれた目玉政策の1つです。
同じ仕事をするなら、正社員でもパートでも同じ給料でないと、という話ですね。
後半の「同一賃金」は、お金の話ですから、定義は明確です。
しかし、前半の「同一労働」は、どうでしょうか？
正社員とパートさんの仕事が、同一か、同一でないか、どのように判定したらよいのでしょうか？

職務内容、しっかり定義できていないと、思わぬ労務リスクが生じる可能性があります。 

「最低賃金アップ」
最低賃金を「年3%程度を目途に」引き上げ、「全国加重平均で（時給）１千円を目指す」。
安倍首相が2015年11月24日、経済財政諮問会議で表明した内容です。
現状値は798円なので、200円以上のアップを目指すことになります。
現在一番高い東京都ですら907円ですから、それをも約100円上回ることになります。

この増額幅に、総労働時間を掛け算したら、、、計算したくないですね。

「固定残業代の金額・時間明示義務」
人が足りない・採れないとなれば、ハローワークだけでなく、様々な求人媒体に広告を出す必要も出てくるでしょう。
この求人広告の記載に対しても、新たな規制がかかります。

改正若者雇用促進法（2015年10月1日施行）により、「固定残業制」をとっている場合、

①固定残業代の金額
②その金額に充当する労働時間数
③固定残業代を超える労働を行った場合は追加支給する旨

を募集時に明示する必要があります。

ということは、①÷②で、時間単価が計算できてしまいます。
また、給与の額から①を引き算すると、見かけではなく「本当の」基本給が分かります。
③が実行されなければ、残業代未払いになってしまいますね。
要するに、ごまかしがききません。

具体的には、

給与／月給250,000円以上（固定残業代含む）　※固定残業代は20時間分、38,000円、時間超過分は追加支給

といった形で表記することになります。

詳しくは、全国求人情報協会のサイトをご覧になってください。
https://www.zenkyukyo.or.jp/media/koteizangyou.php

対処法は？
こうした政策環境と求人環境の中、
中小企業は、必要な人を採用し、定着させ、育成して、
戦力として活躍できる就労環境を用意しなければなりません。

ここで重要になるのが、モチベーションと生産性です。

モチベーションは、社員が「この会社、この職場で頑張っていこう！」と思えること。
生産性は、「より少ない労働時間でより大きな成果を挙げる」こと。
（ちなみに、先進国群の中で、日本の労働生産性は、長年にわたり低い水準にあります）

この両方が成立することで、社員も会社も成長し、時間的・経済的ゆとりを得ることができます。

頑張って生産性を上げたら給与・賞与が上がる、
頑張ったなら頑張っただけ評価され、報いられることが
わかっていれば、モチベーションは上がるでしょう。

頑張っても頑張らなくても、同じ評価で同じ給与・賞与だったらどうなるか？
と逆に考えてみれば、明らかですね。

売上や集客といった成果指標（成果目標）は、どの会社でも明らかなはずです。

では、1人ひとりの社員が、いったい何をどれだけ頑張ったらいいかは、
明らかになっているでしょうか？

実は、成果を挙げるための「行動目標」が、客観的に定義されている会社は多くありません。

成果目標＝金メダルをとる
行動目標＝1日に○○を〇〇回練習する、○○までに○○を成功させる、食事は○○にする、、、

といった関係ですね。

行動目標がなければ、ひたすら金メダルをとる！と念じて、がむしゃらに頑張る、ということになります。
ただ、それでは頑張っているかどうかを測る指標がないので、練習時間の長さとか、大変そう、という主観で評価するほかありません。

これでは、そもそも頑張ろうという気持ちになること自体が困難です。

逆に、成果目標と、それを達成するための行動目標が、1人ひとりの職務内容・能力に応じてあらかじめ設定されていたらどうでしょうか？
そして、成果目標と行動目標の達成状況の客観的な評価にもとづいて、1人ひとりの給与・賞与が決定されるとしたらどうでしょうか？

何をどれだけ頑張り、結果どれだけの成果を挙げたら、自分の給与・賞与がどれだけ上がるかがわかります。
頑張るのはほかでもない自分のため、と思いやすくなりますね。
1人ひとりの社員がそのように頑張れば、会社全体の生産性と業績も向上します。

人事評価制度がカギ
つまり、モチベーションと生産性を挙げるカギは、実は人事評価制度（給与体系や目標管理を含む）にあるのです。

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