20.11.10 | チームビルディング

テレワークによって生産量が5倍に高まったチームがあります。
その一方でメリハリがつかないことによって生産性が下がり残業時間が大幅に伸びたチームもあります。

どちらも同じ会社の別のチームです。
なぜ同じ会社でこれほどまでに差が出るのでしょうか？

その理由は、リーダーのマネジメント能力の差に他なりません。

リーダーの仕事はチームで成果を上げること

リーダーの仕事は、
所属するチームのメンバーの力を活かして成果を上げることです。


では、メンバーの力を活かすマネジメントとはどのようなものなのでしょうか？


じつは、その手法は至ってシンプルです。


まずは「人と人は違う」という前提に立ち、自分の強みを把握します。

人の違いには様々ありますが大きく分けて3つの違いがあります。

「思考」「行動」「欲求」です。


私たちはそれを

・効き脳診断

・行動スタイルチェックシート

・ゲーム

といったツールで見える化します。


この3つがわかると
自分（や相手）は何ができて、何ができないのかということがわかります。

それを「良い／悪い」ではなく
どう活かすのかという視点で考えます。

例えば、
自分がやれない場合にチームの誰に頼ったらいいのかという風に。


マネジメントの目的は自分が仕事をして成果を出すことではなく、
自分以外の人に成果を出せるようになってもらうことです。


ここで、メンバーの能力を把握する必要が出てきます。

それと同時に

・何のために
・何をしてもらいたいのか

ということをしっかり伝える必要もあります。


オフィスワークでは
相手が目の前で仕事をしているので、

自分が思っていることと違った場合に
すぐ口を出して正すことができます。


私たちはこれをマネジメントだと思いがちですが、
その口出しが、指示待ち人間を作ってしまうのです。


しかし、テレワークだと相手の仕事が見えません。

つまり、口を出したくても出せない。


それは、実は管理職育成や自立的人材育成に好都合なのです。


成果の出るやり方とは、その人が自分の強み弱みを把握して、
それに基づいて最も成果の出る方法を自分なりに実践していく事に他なりません。


そのためには、
むしろ普段の仕事が見えない方がいいんです。


自分がやっていることを傍で見られていて、
あーでもないこーでもないと言われたらあなたはどう感じますか？


自分がこれがいいと思ってやっているにもかかわらず、
横からそうではないというふうに指摘されたら

「だったら最初からそう言ってよ」

「じゃあ自分でやってよ」

という風になると思います。


なので私たちが今すべき事は、

そういったこれまでマネジメントだと思っていたことから抜け出して
新しいマネジメントのやり方を身に付けることです。

こういった取組がリーダー育成や自立的人材の育成に繋がり、

テレワークで本当に生産性を高めるためのやり方なのです。